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这样的话，后者就有了充分的应对时间。
通常来说，“山”
建立时的过程越艰难，根基也就越稳固。
比如，腾讯和阿里巴巴两者的“山”
，在从PC时代到移动互联时代转换的时候，其实都遭遇到了挑战，但是后者应对起来相对从容得多。
这里面给出一个重要的启示：在战略根基的积累上，我们要有愚公移山的精神，要做难而正确的事。
不要怕你做的是慢的事、累的事，对于战略根基的打造，慢就是快。
“山”
的优势积累得越慢，企业的优势也就越大。
18.5建立生态，扩大纵深
第二类的严重弱点，“火”
（战略纵深）的厚度是否足够？举一个军事的例子。
“二战”
中德军绕过马其诺防线逼近法国首都，后者立即投降。
苏联在遭遇德军的闪电战打击之后，却可以顽强反击，最终迎来了胜利。
一个重要的差别就在于两者的战略纵深完全不同。
对企业来说也是一样的道理，战略纵深就是企业生命力的表现，当拥有足够的战略纵深，企业就无法被外部敌人所战胜。
对企业来说，扩大企业战略纵深的方法就是生态化。
生态化包含两方面：
第一个方面是公司内部生态，要从单一业务到围绕“山”
的多业务，也就是说公司的内部要建立生态系统，公司建立赋能中台和小前台的结构。
第二方面是公司的外部生态，公司要从项目型的公司进化成平台型的公司，公司自身成为赋能中心，和生态伙伴共建外部的繁荣生态。
前文中提到过进化战略与传统的多元化战略之间的区别，这里要再强调一下，传统的多元化是指企业向主营业务之外其他领域扩张，但是这些不同的子业务之间缺乏相关性和协同性。
随着多元化的开展，企业的资源会越来越分散，越来越难以形成竞争优势。
生态化则包含了赋能平台跟变现业务之间的良性互动，两者的发展存在循环促进、不断提升的过程。
为什么过去大家只提多元化，而现在越来越多的人提生态化，因为生态化需要以信息技术的发展为前提，过去不具备这样的技术基础。
在这里提一个问题，如何看待滴滴公司的战略纵深？
如果从它的业务生态来看，滴滴公司的业务模式非常单一，看起来似乎纵深不够，但是仔细分析就会发现，网约车的市场与纯粹的线上公司不同，是有地域性的。
考虑到地域因素的话，滴滴拥有广阔的战略纵深，竞争对手占领了南京的市场，未必能占领北京的市场，也未必能占领上海的市场，需要一块一块地去打。
但是，在突然性的疫情打击面前，滴滴暴露出了战略纵深不足的缺点，因为疫情跟其他所有的敌人都不一样，它是跨地域性的打击。
美团是一个典型的大战略纵深的公司。
用“风林火山”
模型分析一下这家公司，“风”
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