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生产力革命的基本逻辑是“分解”
，但是服务力革命的基本逻辑则是“聚合”
，因此不可能是单点引爆，从一开始就必须是系统工程。
具体地说，必须要在某个行业局部形成完整的C2M（用户到工厂）系统，在这个闭环系统内不断迭代打磨，形成相对成熟的模式，然后再将这种模式移植到更多行业的同时，打破这些行业的界限，形成跨界融合的C2M范式，最终引爆服务力革命。
现在C2M这个概念很热，很多电商都声称自己是搞C2M的，但各自存在本质差别。
现在绝大部分号称C2M的企业，本质上只是团购，将C端订单聚合，直接从工厂订货，其中并没有实现基于用户需求数据的定制，更谈不上基于用户需求的定制或创新。
因此，我们将本质上是团购的模式称为C2M1.0；在1.0的基础上，叠加基于用户需求定制的模式称为C2M2.0；在2.0的基础上，再叠加基于用户共创的个性化创新设计的模式称为C2M3.0。
只有到了C2M2.0才算是迈入了服务力革命的门槛，而C2M3.0才是服务力革命的真正形态。
服务力革命的“珍妮纺纱机”
，不是具体的某种机器，而是一个“麻雀虽小五脏俱全”
的C2M系统。
生产力革命首先在纺织服装业萌芽，服务力革命的萌芽也首先出现在服装业，这一巧合的背后存在深刻的产业逻辑：
服装一方面是大众高频刚需的消费品，具有巨大的发展势能；另一方面是价值环节较少，取得突破的难度相对较小。
这是生产力革命和服务力革命共通的逻辑。
对于服务力革命至关重要的是，服装（主要指女装）相对于其他产品，个性化需求的天然属性更加强烈，除了每个人喜欢的款式千差万别，人们的体型、体态也存在许多差异，因此服装业会成为服务力革命首先的突破口。
中国服装业的许多玩家，都在尝试C2M的不同玩法。
服装业发达的山东青岛，就有两家服装公司分别瞄准了两个主要方向：其中韩都衣舍针对的是个性化款式，酷特智能主要做针对用户形体数据的个性化定制。
韩都衣舍的打法十分类似华为“大中台+小前台”
的组织架构（韩都衣舍称之为：小组制）。
大中台提供以营销、企划、生产、物流几个核心业务部门为主的赋能体系，从市场中收集、分析涉及商品全生命周期的数据，通过数据赋能、业务能力赋能的方式，让小前台不断提升决策的准确率和执行力；小前台通常是类似“华为铁三角”
的三人团队，紧密对接客户，通过共创的形式形成创新设计，并紧跟销售数据组织补货，催生爆款。
酷特智能的业务方向则在于基于数据技术的四化建设：
标准化：量体过程的标准化；
数据化：建立体型数据的精细化数据库；
模板化：基于数据库建立上百万套服装版型；
自动化：基于体型数据和服装版型的自动化柔性生产。
在四化建设的基础上，能够实现大规模、低成本、高效率、个性化的柔性供应。
酷特与韩都衣舍的成功案例证明，至少在服装业，基于用户个性化需求的敏捷设计与供给是完全可能的。
其中的关键在于设计和生产过程的标准化和数据化，通过数据化的用户需求，将已被拆解到极细颗粒度的产品要素重新进行组合，形成个性化的新产品。
接下来的问题是，如何将服装业这单一行业已经验证的C2M模型扩展到大部分工业行业。
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