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第八章正确答案都在一线销售现场
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每年1月1日，柳井正都会向全体员工发一封题为“新年问候与年度方针”
的邮件。
这也成了优衣库的传统。
柳井正于2005年9月做回社长，他在2006年元旦的邮件开头是这么写的：
新年新志向，希望各位与我共享2006年的新方针：实现世界第一！
实现世界第一的优衣库与世界第一的迅销。
为此，一切工作都应该从现场、实物与现实开始，一切工作的重点也应该是现场、实物与现实。
因为我们的所有工作都是为了顾客，所以全体员工的终极目标，就是让顾客来店里购物，让顾客得到满足，让顾客觉得这家店、这种商品、这位销售员、这家公司是世界第一的。
柳井正最为关注的就是与顾客直接接触的店铺销售现场，以及负责管理店铺各项工作的店长一职。
他总是直言不讳地说：“主角是店铺，总部是负责后勤的，所以店铺与店长的地位应该要比总部高。”
柳井正还在《柳井正：我的德鲁克式经营论》一书中，清晰地阐述了重视销售第一线的原因：“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客。
所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。
这就是我们的基本思路。”
他的每一个字都完全否定了传统的连锁店理论：“总部决定，分店服从。”
优衣库在第一停滞期时，就是依靠着“从总部主导切换至店铺主导”
的经营结构改革渡过了困难时期。
现在，让我们换个角度，从更具普遍意义的视角分析一下优衣库的做法。
传统的日本零售商的连锁模式，都是根据美国式的连锁店理论发展起来的。
所谓连锁店理论，就是所有标准化店铺像锁链一样相连，而总部则负责统筹管理，提高经营与管理的效率。
在物资不足的时代，这种体系的确在零售业创造了神话。
总部进行集中采购[1]，再将单品分发给全国的连锁店，如此一来就能用最低廉的价格与最快的速度将商品提供给日本的大众消费者。
这种体系与循环的扩大化，也就是连锁店系统的强化与多店铺化，可以说是企业成长的捷径。
初期的优衣库也是靠着这种方式实现了飞速增长。
然而，这种连锁店体系已然陷入了周转越来越低效的窘境。
这是为什么？
原因很简单，因为社会、经济与消费本身发生了根本的转变。
现在是“供大于求”
的时代。
“整齐统一的商品，大量供给”
这样的模式已失去了其必要性。
能否应对个人的多样化需求，才是零售业界的最大课题。
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