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第五章最理想的模式是少品种、多库存
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优衣库在每一季度投放的新商品数不过500种。
近年来优衣库开设的新店以1500～3000㎡级别的大型店为主，其店面面积是老店两倍还要多，但这些大型店铺中商品数量也只是保持这500种。
例如，2011年10月开门迎客的全球旗舰店“优衣库纽约第五大道店”
的店面面积是5000㎡，但这家店也没有打破优衣库的原则，开张时店里也只有500种商品。
不太熟悉服装零售业的读者们可能会问，500种怎么了？
其实这是个非常少的数字。
与其他自有品牌服装企业（ZARA、H&M）相比，优衣库的商品数还不到竞争对手的十分之一。
而选择从供货商处采购的“岛村”
就更不用说了，它的商品种类奇多，优衣库只有它的1％左右。
让如此彻底的“少品种大库存量”
体系形成良性循环，正是优衣库最大的优势，也是优衣库成功的关键。
但这种模式也隐藏着巨大的风险。
成功了，便是一本万利；卖不出去，库存就会堆积成山。
因为它的产品种类少，但是产量巨大。
“不必要、不急需”
的服装，是赌博成分很大的销售模式的代表，而且库存风险一般会每四年循环一次。
所以普通的服装零售商会增加商品种类以抵消这一风险。
而之前提到的“岛村”
则以不补货的方法来规避风险，正所谓“有多少卖多少，卖光不补货”
。
“少品种大库存量”
是优衣库的一贯方针，优衣库最为厌恶因缺货造成的机会损失。
“要让每一款产品大卖，统统卖光，不产生任何机会损失，也不产生任何库存损失。”
就是这种精神，让优衣库比同行们更加强大。
在行业内，从没见过像优衣库这样每个季度都进行高风险产品销售策略的企业，而且优衣库还将这种策略视作理所应当。
更何况优衣库还是一家销售额即将突破1万亿日元大关的超大规模服装零售商。
不过优衣库的原则也不是完全没动摇过。
2010年的秋冬季，大型店铺的商品数量就增加到了1000～1500种，虽然还是不及其他企业的商品数量，但已经远超优衣库之前的一贯方针，后来，这个方针导致了2011年收益减少，而优衣库的上一次收益减少还是在4年之前。
事后，柳井正反思失败的原因，说过一针见血的评论：“每个商品的成熟度都降低了，导致消费者不知道优衣库究竟想卖什么。”
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